Société aérienne Maritime

Résumé des faits: Le cas se déroule dans une société aérienne de grande envergure. On dénombre un peu plus de 15 000 employés travaillant dans cette entreprise qui se retrouve au 19e rang mondial des transporteurs aériens. Dans ce secteur, la concurrence est rude et c'est pourquoi la companie décide d'investir 4 milliards sur 10 ans pour l'amélioration du moral des employés de premiere ligne. Ces améliorations on pour but d'augmenter la productivité, car un employé heureux c'est un employé qui en donne plus. La première étape fut la mise en place du PAT. On cibla un département particulier de l'entreprise pour en faire l'essai, soit celui des employés travaillant au hangar d'entretien. Les résultats furent concluants puisque la productivité et la satisfaction du personnel augmenta tandis que l'absentéisme et le roulement d'employés diminuèrent. Suite à d'aussi bons résultats, les autres départements commencèrent à s'intéresser au PAT et à vouloir en bénéficier aussi. Le deuxième département qui reçu le PAT fut le Service des réservations. L'objectif du PAT dans ce service était d'augmenter le RDS. Malheureusement, la tactique employée par le concepteur du PAT dans ce département n'était pas la meilleure. Des problèmes surgirent dès la mise en place du PAT. L'indice RDS diminua sous la barre des 50%, soit 15% de moins qu'avant l'implantation du programme de M. Speers et 30% en bas de l'objectif fixé. En réaction a cet échec, la direction décida d'en finir avec le PAT développé au Service des réservations et d'implanter un système de contrôle qui publie les statistiques de chaque employé sur son efficacité au travail. Avec ce nouveau système, on pouvait maintenant suivre de très près le personnel de tout niveau hiéarchique. La qualité de vie au travail et l'élargissemment des responsabilités n'était plus rendu la priorité de l'entreprise. Six mois après la fin du PAT, le RDS était à 83%.

Andreas Speers: Il est psychologue industriel. Il est renommé et à reçu beaucoup d'éloges pour un projet similaire avec une companie de téléphone du Nouveau-Brunswick. C'est lui qui est le concepteur des programmes d'amélioration du travail (PAT) qui vont être imposés aux employés de certains départements de la société aérienne Maritime.

Les membres du Service de réservations: Ils sont plus de 300 agents, 16 superviseurs et trois chefs d'équipe. M. Speers implantera un PAT qui aura comme mission d'améliorer le travail des employés mais aussi leur productivité qui est calculé à laide de l'indice RDS. Dans ce département, les employés ne sont plus considérés comme des êtres humains mais plutôt comme des excroissances de l'ordinateur. Suite à l'annonce de la venue de M. Speers dans ce département, tout le monde était fort enthousiaste en se basant sur les résultats obtenus avec les employés du hangar d'entretien. Cependant, les problèmes arrivèrent dès l'implantation du PAT. Le RDS chutta et la direction décida de fonctionner comme avant en plus d'installer un nouveau système qui aidera à la surveillance et au controle des employés du secteur des réservations. Le RDS monta suite à cette nouvelle installation.

Les employés du secteur  vols nolisés et circuits touristiques: C'est le département où l'on retrouve la meilleure qualité de travail. Selon l'association des employés des compagnies aériennes du Canada, le moral de l'ensemble du personnel, était au plus bas. On y retrouvait un fort taux d'absentéisme et une productivité défaillante, sauf pour le département  vols nolisés et circuits touristiques. Cette unité se démarque des autres secteurs par ses façons de faire et c'est pour cela que la motivation et la productivité sont au rendez-vous. La surveillance du personnel est réduite au minimum et il n'y a pas de pointeuse. Les agents fixent leurs priorités de travail selon leur vision et ne se font rien imposer. On décide d'instaurer un PAT dans les autres départements et de finir par celui-ci.

La direction: Ils veulent augmenter la productivité et l'efficacité en améliorant la qualité de travail des employés. Un plan de 4 milliards sur une période de 10 ans fut annoncé pour y arriver. Il y a déjà un secteur où la qualité de travail est bonne soit celui des  vols nolisés et circuits touristiques. Dans ce secteur, on favorise une surveillance minimum et un élargissement des tâches et cette optique porte fruit. Après la réussite du PAT avec les employés du hangar d'entretien, la direction semble envisager d'implanter un programme d'amélioration dans plusieurs de ses départements. À leur dire, le programme deviendrait le plus bel exemple de la philosophie de qualité de vie au travail de l'entreprise. Toutefois, l'expérience ne se déroula pas comme prévu avec le Secteur des réservations et la direction fit un virage a 180 degrés. Au lieu de tenter d'expérimenter une autre tactique qui allait dans le meme sens que le PAT, on décide de faire tout le contraire et d'exercer une surveillance et un controle encore plus accrue qu'avant la venue du programme d'amélioration.

Identification du problème ---> Manque d'authorité 

Les agents allaient délaisser leur statut d'excroissance d'ordinateur qui se définissait à être la personne qui posait les questions au client et à inscrire les réponses sur la machine, pour redéfinir son emploi comme étant celui "d'être humain à part entière". Les grands hic rencontrés dans le cas sont que les employés du Service de réservations ont obtenus une plus grande autonomie en groupe sans autonomie de groupe et l'impuissance à laquelle la direction faisait face puisqu'elle devait être en mode "observation" et ne devait pas intervenir. Les employés se sont permis d'allés au-delà du système instauré par Speer en employant des remplaçants pour chaques spécialistes, ce qui n'a eu comme résultat que retarder le travail de ces remplaçant puisqu'ils étaient sollicités lorsque les spécialistes étaient occupés. Les employés ont abusés de leur privilège "d'être plus humain". La direction quant à elle ne pouvait réagir et comme le RPS avait baissé de plus de 30%, elle décida de revenir comme c'était au départ avec encore moins de liberté pour les employés.

En ce qui trait de la motivation des employés : « Les théories du contenu ont surtout pour objet la compréhension des besoin des individus, c'est-à-dire les lacunes matérielles ou psychologiques qu'ils se sentent poussés à combler.» ''(Comportement Humain et Organisation, p.133). ''L'entreprise préoccupée par le mauvais roulement du personnel et le haut taux d'absentéisme, demande les services d'un psychologue industriel pour remédier à ce problème. La société aérienne Maritime a donc tenté de règlé le problème au niveau psychologique qui était relié selon eux au fait que les employés avaient besoin d'estime, donc ne plus se sentir comme étant des excroissances de l'ordinateur. Ce qui a malheureusement échoué et qui a privé ces mêmes personnes d'encore plus de liberté qu'auparavant.

Les solutions possibles

Pour la direction : Garder les statistiques relatives au rendement de chaque employé obtenues à l'aide du système informatique plus perfectionné, en plus d'être davantage strict avec eux.

Pour les employés : Avoir la même autonomie avec le PAT mais avec un peu moins de privilèges. L'entreprise pourrait donner des primes à la fin de chaque mois ou de l'année pour récompenser les employés selon le RDS.

Pour les deux : L'entreprise n'aurait qu'à utiliser le système informatique plus perfectionné pour avoir des données plus précises en ce qui concerne le rendement de chaque agent. Grâce à cela il serait possible d'attribuer des primes à la fin du mois et/où de l'année pour récompenser les employés. Quant à eux, ils pourraient toujours être autonome avec le PAT.