Aménagement paysager

Résumé
Joe Brewster est le propriétaire d'une entreprise d'aménagement paysager à Seaview. Il dirigeait une éqiupe de 5 gars âgés de 17 à 20 ans durant tout un été. Il les laissa agir de façon plutôt autonome, ce qui semblait porter fruit puisque son entreprise avait une production 15% de plus que les autres entreprises d'aménagement paysager. L'été suivant, Joe engagea deux superviseurs diplômés de l'université de Philadelphie, acheta un second camion et engagea cinq autres jeunes non-expériementés pour former une deuxième équipe, en vue d'augmenter son chiffre d'affaire. Joe n'était pas très présent puiqu'il cherchait de nouveaux clients, les anciens employés se sont sentis délaissés. Les superviseurs agissaient sans trop savoir comment bien faire fonctionner les équipes: les nouveaux n'ont pas eus de formation adéquate, les superviseurs étaient très strictes, etc. Vers le milieu de l'été, la production de l'entreprise était de 5% inférieure à la normale et bien en dessous de la production de l'année précédente.

Personnage
Joe Brewster est âgé de 45 ans et vit à Seaview. Il possède l'entreprise d'aménagement paysager "Brewster-Seaview. C'est un homme travaillant et qui s'investit beaucoup dans son entreprise. Il était un chef d'équipe pour son entreprise le premier été, il a une philosophie de ne pas être dur envers ses employés pour que ceux-ci soient efficaces ce qui semble être efficace puisqu'il est aimé de ses employés et que son chiffre d'affaire est supérieur à la moyenne. L'année suivante il veut s'investir encore plus dans l'entreprise, pour ce faire il engage deux superviseurs qui sont diplômés pour prendre le contrôle de deux équipes de cinq travailleurs. Il est très occupé et est rarement présent sur le terrain. Il se dit que les choses se font comme il croit que celles-ci devraient se faire, mais ce n'est pas le cas en ce qui concerne les formations aux employés par exemple.

Les employés qui étaient là l'été dernier agissent mieux par eux-mêmes qu'en ayant constamment un superviseur surveillant le moindre de leurs actes. Ils sont efficace s'ils se font encouragés et traités comme un égal par leur supérieur. Ils sont déçu des agissements de leur ancien patron en vue de l'engagement de deux superviseurs qui n'avaient pas d'expérience dans le domaine alors que eux savaient ce qu'était le travail à faire.

Les superviseurs quant à eux sont sont âgés de 23 et 24 ans, diplômés de la Penn State University. Ils n'ont pas reçus de formation adéquates en ce qui trait du travail, ce qui ne leur permet pas de donner de formation adéquate à leur tour. Ils sont strictes et durs envers les employés, ils veulent tout contrôlés. Lorsque Joe commença à mettre de la pression sur ceux-ci, ils se mettaient se fâchaient envers les étudiants pour qu'ils atteignent leur quota.

Motivation :
   Les nouveaux superviseurs ont des attentes trop élevées envers eux. Selon la théorie des         attentes de Vroom, des attentes trop élevées peuvent entraîner une baisse de motivation face à l'inaccessibilité des objectifs et du rendement imposés.

  La qualité de l'encadrement des nouveaux superviseurs laissent à désirer. Ces superviseurs ne s’en tiennent qu’au rôle de gestionnaire et n’élargissent pas leur conception du poste qu’ils ont. Ceux-ci auraient avantage à élargir leurs tâches pour gagner en expérience.

   Il y a une  baisse de la productivité globale de la compagnie. Les employés sont démotivés   et ils négligent leur travail tout en travaillant beaucoup plus lentement, ce qui se traduit par un rendement inférieur à 5% par rapport aux autres compagnies. De plus, ils sont moins intéressés à effectuer des heures supplémentaires dût à une perte d’intérêt et de motivation envers leur emploi. Les clients également se plaignent de la qualité du service.

 Les employés ont commencé à négliger leur travail et ne l’apprécient plus comme avant. Cette baisse de motivation peut être expliquée par la théorie bi-factorielle de Herzberg. Les raisons expliquant leur satisfaction au travail étaient entre autre leur responsabilité accrue et la reconnaissance de leur bon travail par Joe. Leur patron leur donnait des responsabilités et de la latitude dans leur travail et cela se reflétait dans leur rendement et leur satisfaction, cela les encourageaient à repostuler l’année suivant avec un meilleur salaire. Ces facteurs moteurs ont été retirés par l'embauche des nouveaux superviseurs. Ceux-ci ont instauré une structurelle plus formelle et structuré qui ne laisse aucune marge de manœuvre.

Il y a  mauvaise qualité dans la relation professionnelle entre les leaders et ses subordonnés. Selon la théorie des échanges leaders-membres de Graen, il faut une combinaison de confiance, responsabilité et le respect  pour augmenter la productivité et la satisfaction professionnelle. Cela aura un impact positif un taux de roulement plus faible, des salaires plus élevés et un avancement professionnel plus rapide

 

Gestion du rendement et des récompenses
La rémunération fonctionne par rapport au rendement ''Chaque travailleur commençait au même salaire et savait que ceux qui travaillaient fort seraient réambauchés à salaire plus élevé l'été suivant. ''

Fonctionnement du groupe
La première équipe de cinq gars est considéré comme étant un groupe efficace : rendement élevé, satisfaction professionnelle de ses membres et viabilité de l'équipe. C'est un groupe formel avec un but commun précis. Il y a une excellente dynamique de groupe Les membres de l'équipe ont commencé à se connaitre de plus en plus, [...] Nous aimions être ensemble...  Cette dynamique est essentiellement la cause du succès de cette équipe avec une productivité de 15% plus élevé par rapport à l'industrie.

Travail d'équipe et le rendement des équipes.
Le petit groupe qui constitue l'entreprise se caractérise comme étant une équipe c'est un petit groupe de travailleurs aux compétences complémentaires collaborant activement à l’atteinte d’un objectif commun, dont ils se considèrent comme collectivement responsables. «L’équipe comprenait cinq ………c’était un bon patron.» c’est aussi une équipe semi-autonome « Même si notre journée de travail ………une petite collation dans le camion»

C’est une équipe qui exécute Groupe ou unité de travail qui effectue, sur une base régulière, des tâches telles que la commercialisation ou la fabrication. «''Chaque matin, il donnait la liste ….. cette journée-là»''

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:10pt;line-height:115%;font-family:Helvetica,sans-serif;background-position:initialinitial;background-repeat:initialinitial;">Ils accomplissent un travail d’équipe « Par rapport au travail à faire …….le même travail que nous»

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:10pt;line-height:115%;font-family:Helvetica,sans-serif;background-position:initialinitial;background-repeat:initialinitial;">C’est une équipe hautement performante car les membres utilisent leurs propres idées et méthodes pour faire le travail.

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:10pt;line-height:115%;font-family:Helvetica,sans-serif;background-position:initialinitial;background-repeat:initialinitial;">Le groupe n’est pas homogène surtout à partir du deuxième été lors que Joe recrute cinq nouveaux et 2 superviseurs « Toute fois mon attitude …… dans le travail lui-même» au lieu de constitué un avantage concurrentiel, le groupe allait désormais en perte de vitesse. Mais avant c’était une équipe homogène «Les membre de l’équipe ………détendue et conviviale»

<p class="MsoNormal"><span style="font-size:10pt;line-height:115%;font-family:Helvetica,sans-serif;background-position:initialinitial;background-repeat:initialinitial;">Soit par manque de formation Joe n’a pas su consolider son équipe. Il n’a jamais fait une évaluation pour déterminer les problèmes potentiel qui pouvaient toucher l’équipe, même quand les enceins l’ont interpelé il n’a jamais pris très au sérieux et analysé la situation. Une consolidation en 5 étapes comme dan la figure 9.2 Le processus de consolidation est à recommander.

<span style="font-family:Helvetica,sans-serif;font-size:10pt;line-height:115%;">Le comportement des deux superviseurs est caractérisé comme étant perturbateur parce qu’ils sont à l’origine de la déstabilisation de l’équipe et du faible rendement «On ne pouvait même pas …..limonade»

Pouvoir et jeu politique
Joe est le superviseur d'une petite entreprise agricole. Il traite bien ses employés et leurs permet même des pauses. Il a une bonne influence sur ses employé. Ceux-ci acepte les directive de leurs patron sans problème. Il respecte aussi leurs zone d'indifférence Mais pour trouver des nouveaux clients et s'occuper des papiers il se fait remplacer par de nouveau surperviseurs qui ne respectait pas les employés. Ils faisait tout contraiment à Joe, ce qui a baissé leurs niveaux de production contrairement au moment ou Joe lui même s'occupait du travail.

SOLUTION:
Il faudra melanger les équipes de 10 entre eux, les nouveaux et les anciens de façon équitable et les diviser en deux groupes de travail, nommer une personne en tete de chacune des équipes  comme surperviseur et stipuler les tàches.Donner des formations necessaire pour les employés et les superviseurs,faire des conceptions de poste

Revenir à la formule plus humaine de gestion que les employés et les clients appreciaient afin de réanimer un sentiment d'appartenance et de réussite auprès de la compagnie.